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1對1會議的根本理念是，通過在上司面前發言來加深學習，這比單純的理論學習效果更佳。這種會議方式也能使部下更容易向上司諮詢，並促進公司內部的溝通⋯
AI晶片巨擘輝達（Nvidia）在國際上大放異采，而執行長黃仁勳的管裡之道也非常獨樹一格，《日經》報導指出，輝達的「無階層管理」引起討論，黃仁勳認為，減少組織階層非常重要，因為這可以避免某些人擁有特權獲取信息的情況出現，《日經》也說，NVIDIA的這種管理方式，使得公司在與微軟、蘋果等大企業競爭中保持了競爭力，這展現了他們對開放透明組織結構的堅持。
以下為《日經》全文報導：
NVIDIA的「無階層管理」1對1並非最佳解決之道
人生百年無懼，磨練投資力
「1對1」（One-on-One）會議是指上司與部下之間一對一定期進行的對話。20多年前我在外資投資銀行工作時，這種會議已經存在。日本的大型企業在2012年由Yahoo Japan首次引入此種會議模式，隨後迅速普及至各公司。1對1會議旨在培養員工的思考能力，使其能在與上司的對話中加深學習。Yahoo的所有員工中有九成每一到兩週進行一次1對1會議，如果部下認為對話有幫助，這次會議便被視為成功（根據本間浩輔著《Yahoo的1對1》）。
1對1會議的根本理念是，通過在上司面前發言來加深學習，這比單純的理論學習效果更佳。這種會議方式也能使部下更容易向上司諮詢，並促進公司內部的溝通。相比昭和時代常見的基於目標管理表的個人面談或利用飲酒場合進行的「飲みニケーション」，1對1會議被視為更先進的人才培養與管理方式，在現代日本企業中備受關注。
然而，NVIDIA卻並不進行1對1會議。NVIDIA的管理模式究竟是如何運作的？為什麼他們對1對1持否定態度？今年4月，在由Stripe主辦的全球會議「Session 2024」中，NVIDIA的CEO黃仁勳回答了Stripe CEO Patrick Collison的訪問，並談及以下內容：
「NVIDIA的領導團隊由60名成員組成，他們全都直接向我匯報，也就是說，我的直接部下有60人，沒有中間管理層。這使得組織結構大幅扁平化，可能削減了約七層的中間階層。」
黃仁勳認為，減少組織階層非常重要，因為這可以避免某些人擁有特權獲取信息的情況出現。他指出，最糟糕的情況是當有人以間接語法說「CEO說要這樣做」時，這會導致組織僵化並官僚化。
NVIDIA的扁平化組織結構在媒體中備受關注。去年11月，在《紐約時報》主辦的「DealBook Summit」上，黃仁勳被問到「一般的CEO通常有6至10名直接部下，而你卻有60人，你如何確保這種結構的運作良好？」他回答說：
「那些能直接向CEO匯報的人幾乎不需要我的管理，他們不需要生活指導，也不需要在職業生涯上得到我的建議。他們在各自的領域都是頂級專家，表現極為優秀，幾乎不需要管理。」
扁平化組織結構是許多公司追求的目標。我記得當初從日本的銀行轉職到外資投資銀行時，這點令我驚訝。在日本的銀行工作時，我是副部長，要經過部長、常務取締役、副行長，才能到達行長。而在外資公司，我的直接上司（亞太區投資銀行部門主管）直接向CEO匯報，只隔了一層。這使得決策速度加快，減少了繁瑣的協調工作。
黃仁勳強調：「減少組織階層使信息能在公司內部順暢流通，授權下放，組織運作更加迅速，員工的積極性也會提高。簡言之，全體員工會齊心協力朝著同一方向前進，公司的績效也因此提高。」
NVIDIA為什麼不採用1對1會議？1對1會議可以為員工提供設立目標和提升職業生涯的對話機會，也能提供反饋並激勵員工。黃仁勳解釋說：
「在公司內部廣泛平等地傳播信息非常重要。1對1會議的弊端在於，某些人可能會獲得『CEO說了什麼』的信息，這樣會形成間接語法的傳播，我們希望避免這種情況。」
那麼，當需要對部下進行反饋時該怎麼辦呢？他說：「我不在1對1的對話中進行反饋，而是在60人都參加的領導團隊會議中進行反饋。」
他進一步解釋道：「反饋是一種學習機會，為什麼要將學習機會局限於1對1的對話中？讓更多人學習到這些知識不是更好嗎？當部下犯錯時，60位領導團隊成員都應該從中學習。1對1會議只為特定人提供學習機會，而剝奪了其他人的學習機會。」
黃仁勳認為，學習不應該只是個人的經歷，而應該是集體的經驗。NVIDIA的這種管理方式，使得公司在與微軟、蘋果等大企業競爭中保持了競爭力，這展現了他們對開放透明組織結構的堅持。
（圖片來源：民視新聞）
2024.09.13
